L’extrait du mois de janvier sur ce thème
https://micheldamar.wordpress.com/2019/01/20/lextrait-du-mois-janvier-2019/
a bien mis en évidence les mutations des valeurs inévitables dans tout espace humain confronté au changement : changement personnel lié à l’émergence d’un désir d’épanouissement et de liberté, changement sociétal ou organisationnel. Le mot rupture a toutefois un double sens. C’est à la fois une rupture d’un consensus sur les valeurs au sein d’une société ou d’une organisation : ce qui était jusqu’ici partagé l’est moins ou ne l’est plus du tout. Mais c’est aussi le choc qui peut exister entre des valeurs toujours présentes et des valeurs émergentes.
Dans le prolongement d’un article précédent https://micheldamar.wordpress.com/2015/02/01/le-middle-management-au-coeur-de-lalignement-organisationnel/,
précisons que pour une personne ou une organisation :
- L’identité ou la vision répondent à la question du QUI – qui suis-je ?-.
- Les valeurs et les croyances répondent à la question du POURQUOI – qu’est-ce qui me pousse à ? -.
- Les capacités ou la stratégie répondent à la question du COMMENT – comment est-ce que cela est fait ? -.
- Les actions et comportements répondent à la question du QUOI – qu’est-ce que je fais ?-.
- L’environnement, comme contrainte ou opportunité, répond à la question du Où et QUAND ?
Les valeurs se situent donc à un niveau supérieur de changement, découle à la fois de l’identité d’une personne ou de la vision d’une organisation – ou d’une société- et soutiennent les niveaux inférieurs de changement. Elles sont donc étroitement liées à celui-ci.
Récemment, Dominique Reynié, directeur général de la Fondation française de l’innovation politique – Fondapol- déclarait : « tout changement n’est pas progressiste. Il faut conditionner le changement à certains critères, certaines valeurs. Le progressisme n’est pas du pur matérialisme. C’est une innovation régulée par un projet politique – ndlr : au sens large- un changement consenti.
Les valeurs, comme les croyances, sont donc au cœur du changement, et d’un changement participatif. Elles font étroitement partie de la culture d’une organisation ou d’une société.
L’organisation tout d’abord.
Les deux tableaux ci-après explicitent au sein d’une organisation comment poser un diagnostic sur la manière dont les valeurs et les croyances peuvent être un enjeu de changement. La clé est de pouvoir identifier les différences de contenu entre la culture actuelle et la culture désirée, à travers les valeurs et les croyances. J’ai conçu cet exemple à partir de mon expérience du monde hospitalier.
Les valeurs.
Les croyances
On perçoit donc clairement à travers ces deux tableaux que la phase de diagnostic est importante et, une fois, celui-ci posé, il importe de créer les conditions pour faire en sorte que ce qui est désiré devienne réalité et consolide ainsi les niveaux « inférieurs » de changement. C’est seulement ainsi que la culture peut évoluer. Mais avant d’examiner comment la faire évoluer, centrons-nous maintenant sur la société.
La société ensuite.
Les tensions sociétales actuelles sont également le reflet d’un craquement dans les valeurs que je situe sur quatre axes importants :
Tolérance – Intolérance
Ouverture – Repli sur soi
Solidarité – Individualisme
Simplicité- Consumérisme
Lors d’une conférence récente à laquelle j’ai assisté, j’ai été frappé par la différence que faisait l’orateur entre adaptation et intégration : adaptation, c’est donner à l’autre un « cahier des charges » qu’il doit suivre aveuglément pour être accepté ; intégration, c’est accepter que l’autre vienne avec sa différence et enrichisse le collectif. Refuser l’intégration, c’est créer l’isolement et le repli sur soi – certains diront le repli identitaire-. La même question se pose d’ailleurs dans une organisation, mais avec une acuité moins forte, lors de tout nouveau recrutement.
Mais comment dépasser ces situations et faire face à ces ruptures pour créer les conditions d’un changement positif ?
Je voudrais ici aborder la question sous l’angle de l’évolution humaine. Nous avons chacun plusieurs façons instinctives de réagir face à un danger, et sa puissance est telle qu’elle peut supplanter une appréciation objective de la situation.
La fuite : c’est refuser d’affronter la situation et s’en aller – comme ces quelques belges fuyant la Belgique pour se « réfugier » dans la Hongrie de Viktor Orban ou mettre des barrières mentales pour ne pas la voir – comme certains hommes politiques devant le résultat des élections-.
La prostration : c’est être incapable de la moindre réaction.
L’attaque : c’est affronter la situation avec agressivité et violence pour créer les conditions pour l’emporter.
Aucune de ces réactions instinctives ne peut apporter une solution à la question posée. Je crois que les trois facteurs de succès pour créer les conditions d’une réussite durable sont : accepter d’y travailler dans la durée, investir aux plans humain et financier et s’engager dans un processus participatif et non imposé.
L’enjeu est de recréer un socle commun par le dialogue et la confrontation constructive.
Michel Damar 