Extrait du chapitre 5: Le manager à l’avant ou à l’arrière du bateau
L’enjeu
Dans la conception d’une fonction, l’image est souvent importante.
Elle frappe durablement l’imaginaire et peut guider son titulaire.
« C’est un don d’être capable de voir d’un seul coup d’oeil les possibilités offertes par le terrain. » Napoléon
Le train n’est pas le seul moyen de transport à avoir un parfum d’aventure ! Le bateau également, surtout pour illustrer la position du manager dans le bateau du service public.
Le manager à l’avant du bateau donne l’orientation. Il est le premier à la tête de ses troupes. Il est dans une position idéale pour scruter tout l’environnement et adapter la direction en fonction des caractéristiques, et des contraintes, de celui-ci. L’inconvénient : regarder ce qui se passe derrière lui, sur le bateau, n’est pas une démarche naturelle ; il doit se retourner constamment et cela handicape sa vision d’ensemble. Lorsque son regard est tourné vers l’avant, voit-il des apartés interrogateurs, des matelots cessant toute activité, d’autres à la mine déconfite ?
A l’arrière du bateau, la perspective est toute autre. Le pilote jouit du même regard sur l’environnement, sauf peut-être celui proche de l’avant du bateau. Ce n’est pas le plus important et un lieutenant de confiance peut le suppléer.
Mais il bénéficie d’une vue sur tout le bateau et sur l’équipage du pont.
Sa vision externe et interne est donc mieux balancée, ce qui lui permet de prendre des décisions qui intègrent ces deux facettes.
Mais sa situation lui permet aussi de percevoir les équipes et les personnes qui ont besoin de support. Et de leur donner le coup de main nécessaire qui les aidera, leur montrera tout l’intérêt que vous portez à leur travail. Soignez la relation avec eux et augmentez le capital de confiance réciproque.
Qui n’a pas à un moment ou à un autre, dans son expérience de gestion, perçu trop tard les difficultés d’un service, d’une équipe, d’une personne ?
Plus cette perception est tardive, plus le temps nécessaire pour y répondre s’allonge et donc plus l’énergie personnelle pour mettre en place les solutions s’en trouve augmentée.
Et parfois, c’est trop tard : les difficultés sont mises sur la place publique, des interpellations se font jour au Parlement, le Ministre demande des explications ; et tout cela est bien normal. Et, dans un registre plus individuel, le collaborateur a jeté le gant et a décidé de quitter l’organisation, même sans vous en parler, estimant que c’était de votre responsabilité de voir le problème.
L’importance de l’écoute et du dialogue direct est donc capitale. Cela nécessite d’y consacrer une partie de son temps. Si cette écoute est reconnue comme faisant partie du style de management, elle ne sera pas perçue comme une ingérence par celles et ceux qui assument la direction des services.
De préférence, elle est collective, à l’image des lunchs-sandwiches que j’ai organisés tous les mois avec des membres du personnel de tous les horizons, tirés au sort.
Ces occasions m’ont toujours permis de prendre le pouls de la base et de mieux percevoir les attentes. Je dois reconnaître que je suis rarement sorti déçu de ces rencontres informelles.
Dans des situations où un malaise existe dans un service, se traduisant par des mails très émotionnels ou par des départs, des rencontres avec l’équipe ont permis de mieux comprendre, de canaliser ce malaise et de jeter les bases d’une nouvelle confiance et d’un plan d’actions. Un plan d’actions est évidemment nécessaire et il importe d’en expliquer régulièrement l’état d’avancement.
C’est dans ces moments privilégiés qu’apparaît parfois la conviction que le directeur d’un service est trop rigide, n’envoie pas les bons signaux, ni aux collaborateurs, ni au management ; en d’autres termes, ne fait pas preuve de suffisamment de souplesse et de créativité pour apporter une réponse précise aux difficultés rencontrées.
Le manager-coach doit alors prendre le relais.
Je ne conseillerai jamais au manager d’être dans la soute. Bien sûr, il est là avec son équipe, ce qui ne manquera pas d’être apprécié. Mais c’est vraiment à courte vue, car il ne voit rien de ce qui se passe à l’extérieur. Au moindre grain ou accident, cela se retournera contre lui.
Peut-être avez-vous lu l’histoire des quatre personnages dans le livre de Spencer Johnson « Qui a piqué mon fromage » et qui décrit leurs réactions différentes par rapport à un changement ? La toile de fond est un labyrinthe dans lequel ils recherchent leur fromage. A un moment, un des quatre protagonistes se forme une image dans sa tête : il se vit arpentant le dédale avec un grand sourire aux lèvres.
Cette image lui fit du bien et il reprit le dessus pour arpenter le labyrinthe et finalement trouver un autre fromage … ( 2000 : 47)
Mes conseils (extrait)
14) « Pour commander les hommes, marche derrière eux. » Lao Tzu
Michel Damar 