Les caractéristiques du leadership circulaire
L’expression leadership circulaire est justifiée par trois raisons.
En premier lieu, sa finalité est de faire circuler, émerger les énergies à l’intérieur de l’entreprise ou entre celle-ci et l’environnement ; c’est la circulation et le brassage de l’énergie qui constituent la force créant les conditions d’un déplacement du curseur des quatre paradigmes.
En second lieu, il est fondamentalement circulaire et donc non linéaire. Il rejoint ainsi tous les fondamentaux de l’univers.
En dernier lieu, il n’est pas l’apanage de quelques responsables mais il est partagé. Chacun peut exprimer sa capacité d’influence ou de pouvoir – au sens de pouvoir agir –, qui peut d’ailleurs varier en fonction des circonstances, de la saison vécue (partie 1).
En référence aux sept premières parties du livre, le leadership circulaire se caractérise par les sept qualités suivantes.
Il fait émerger le changement à tous les niveaux, contribuant ainsi à la transformation permanente de l’entreprise. Le niveau est vu ici dans une double perspective : les niveaux de changement et les différentes strates ou unités de travail.
Il concrétise le rôle sociétal de l’entreprise, dans un rapport positif et créatif avec les clients, les parties prenantes ou plus largement la société. C’est faire épanouir celle-ci en lien avec les grandes tendances de l’environnement.
Il favorise l’émergence d’une stratégie en faisant en sorte qu’elle soit comprise, partagée, en phase avec le rôle sociétal.
Il suscite, soutient les initiatives en fournissant les ressources nécessaires, cadre celles-ci dans le périmètre de la stratégie et encourage à exploiter les opportunités.
Il applique une carte managériale flexible.
Il promeut le développement de l’identité des unités de travail et la transversalité entre celles-ci et entre les personnes.
Il favorise l’apprentissage, le développement des personnes, veille à ce que leur potentiel puisse s’épanouir. Pour Halévy (2013, p.29), l’Etre et le non-Etre ne sont que les deux faces d’une même personne : « Le non-Etre, tout ce que l’Etre n’est pas ou n’est pas encore, est potentiellement déjà là. Le non-Etre de l’Etre est tout ce qu’il n’est pas… La dialectique se résout d’une seule façon, brillante et définitive : le Devenir ».
Le leadership circulaire implique aussi des qualités personnelles pour le leader, quel que soit l’endroit où il agit ou le niveau où il se trouve.
Il possède la capacité de décider, car il n’y a pas de transformation sans capacité décisionnelle.
Il sait adapter son style de leadership à la situation du moment, à la saison de l’entreprise, en tenant compte des caractéristiques des personnes pour favoriser leur passage vers la phase d’implication. Il a donc suffisamment de courage et d’humilité pour ajuster son propre rôle à ce qui lui est demandé par ses collaborateurs.
Il développe un management bienveillant.
C’est ce que disait le docteur Philippe Rodet dans une interview parue dans le magazine Psychologies de février 2016.
« Etre bienveillant ne signifie pas qu’on ne peut pas formuler de critiques ou recadrer quand il le faut. Il ne s’agit pas de s’empêcher de dire les choses mais de chercher à bien les dire. Ce n’est pas non plus laisser faire n’importe quoi sous prétexte qu’il ne faut pas stresser les gens. Ce n’est pas être mou ou faible. On peut être exigeant tout en étant bienveillant.
De nombreux salariés déplorent que leurs chefs ne les écoutent pas, ne les considèrent pas, ne s’intéressent pas à eux, ne cherchent pas à les faire progresser, les remercient ou complimentent rarement, voire jamais, ne leur fassent aucun retour. Conséquence, beaucoup s’interrogent : pourquoi chercher à bien faire leur travail ? La bienveillance commence en disant bonjour à chacun de ses collaborateurs le matin. Un chef bienveillant respecte les autres et s’intéresse à eux. Il a envie de les faire progresser, grandir. Il sait susciter l’envie, il donne de l’autonomie et des buts justes ; il n’hésite pas à remercier, féliciter ; à reconnaître ses erreurs et à demander des retours sur son management. Il sait écouter, encourager en cas de difficultés, rassurer dans les périodes de crise… Un chef n’a pas à devenir un confident mais c’est son rôle de faire en sorte que son équipe aille bien et ait envie de travailler. Toutes ces actions sont simples : elles relèvent d’un bon sens que l’on a perdu. »
Nous voudrions faire ici une comparaison avec le secteur de la santé qui fait la différence entre le care et le cure. Le cure est le traitement proprement dit ; le care est tout ce qui entoure l’acte proprement dit et est caractéristique de la « bientraitance » : c’est toute l’humanité de la personne qui prodigue les soins, sa qualité de dialogue avec le patient, l’explication qu’il donne sur les raisons, la nature et les effets possibles du traitement.
Pour le dirigeant, le « cure », c’est l’objectif qu’il donne et les résultats qu’il veut atteindre ; le « care », c’est toute l’attention qu’il apporte à la personne qu’il mandate et à qui il fait confiance pour réaliser avec lui ce qui est voulu et convenu.
Il applique le non-agir. Non seulement comme le décrit Eyssalet (p.19) parce que le non-agir, la non-intervention, « est la toile de fond dont la conscience toujours plus profonde clarifie notre présence en nous invitant à lâcher-prise dans des régions de plus en plus secrètes de notre être. Et c’est seulement dans ce don de soi à la situation, à la fois non-actif et de plus en plus total, que peuvent surgir en nous les perceptions et les intuitions les plus transformatrices ». Ou encore, comme Halévy le précise (2009, p.204) : « Son action est sans effort, sans violence, sans combat, sans lutte ». Et c’est son non-agir qui permet aussi à l’autre de s’épanouir.
Olivier Devillard et Dominique Rey (p.81) illustrent le lâcher-prise du leader avec cette image. Le leader de l’équipe de hockey, ce n’est ni l’entraîneur qui est sur la touche, ni le capitaine, mais celui qui détient le palet – le palet est le disque rond et épais qu’un joueur lance vers le but de l’adversaire à l’aide de sa crosse –.
A travers ce concept du non-agir, c’est la question du partage du pouvoir ou, en d’autres termes, de la confiance et de l’autonomie accordées aux personnes de l’équipe, qui est posée. Bien sûr, la lettre de mission, la fiche de fonctions, donnent des indications sur les compétences et les limites de la zone personnelle d’action. Toutefois, l’essentiel reste dans la manière de vivre. La partition pour des musiciens, le texte et le scénario pour des acteurs sont des références indispensables. Il y a différentes interprétations possibles : il faut l’art du chef d’orchestre ou du metteur en scène pour permettre à la fois rigueur, créativité et harmonie.
Etre responsable nécessite réalisme et humilité dans l’appréhension de la position que chacun occupe. Personne n’est totalement démuni de zone d’influence : un médecin chef de service chirurgical d’un hôpital public s’était fait reprocher par des collègues l’insistance mise à la revalorisation de la rémunération du personnel non soignant, en particulier dans des services techniques et dans le nettoyage des différents locaux. Sa réplique avait été claire : « Ces personnes sont essentielles aux conditions d’hygiène et de santé au sein de l’hôpital ; nous, nous gagnons déjà beaucoup plus. Le rôle de ces personnes est tout simplement vital pour les patients, et, n’ayons pas peur des mots, pour la réputation de l’hôpital dans la région ».
Quel que soit l’échelon occupé, il est important de s’interroger sur ses propres rôles et fonctions, sur la manière de les traduire en actes, de les faire vivre. Un chef de département commercial énonçait les différents rôles et la dimension d’interface par rapport à d’autres services qu’il était amené à jouer. Au départ il trouvait cette position totalement inconfortable, puis il avait progressivement découvert l’intérêt de cette diversité.
Si nous revenons la métaphore de l’orchestre ou de la troupe théâtrale, la question est aussi celle de l’harmonie : comment engendrer la symphonie et non la cacophonie ? Dans certaines situations on peut être amené à jouer en solo ; dans la plupart des cas il s’agit toutefois de se placer dans un ensemble, de trouver et de marquer sa place dans le jeu. La zone d’action est à la fois précisée et en même temps elle ne livre pas tous les détails du jeu, de la rigueur et de la souplesse nécessaire pour agir et réagir aux mutations de l’environnement.
Pour résumer, le leadership circulaire a la volonté de mettre en place les nouveaux paradigmes. Il s’assure de la cohérence dans la mise en œuvre des 8 clés et fait vivre les valeurs qui la soutiennent.
Michel Damar 