Anticiper grâce aux signaux de l’environnement
Dans une démarche de management, l’observation signifie la détection des signaux de l’environnement, et en particulier les signaux faibles.
La phrase de Charles Baudelaire « Chaque îlot que signale la vigie est une promesse d’Eldorado » rejoint un des aspects majeurs de la pensée d’Anne Deering, Robert B. Dilts et Julian Russel (p.15): « L’anticipation commence avec la détection de signaux faibles. N’importe qui peut entendre un cri mais seuls ceux qui ont un système sensoriel exceptionnel peuvent entendre les murmures à peine audibles dans lesquels se trouvent la plupart des opportunités et des alarmes opportunes ».
Les signaux faibles sont les signaux à peine audibles mais qui sont susceptibles d’avoir un impact important dans l’avenir. Cette détection des signaux faibles n’est assurément pas chose facile. A titre d’exemple : en 1954, les laboratoires Bell construisaient le premier panneau solaire. Qui aurait pu imaginer à l’époque que cette première fabrication allait révolutionner un demi-siècle plus tard le secteur énergétique ?
On mesure donc que faire l’exercice de détection des signaux faibles actuels n’est pas chose aisée, même si ce n’est pas impossible pour celui qui sait observer. Ainsi, en 2011, le responsable de la chirurgie de l’hôpital universitaire Bichat à Paris décidait de former son personnel à la médecine de guerre. Cette décision s’est avérée cruciale lors des attentats de Paris du 13 novembre 2015. Lorsqu’on lui a demandé le pourquoi de sa décision, il a expliqué que c’est le massacre de dizaines de personnes en Norvège en 2011 qui l’avait éclairé. Dans ce cas, c’est l’intuition d’une personne qui a permis le développement d’un tel programme.
La clé de la capacité d’anticiper est donc la détection des signaux de l’environnement, qu’ils soient faibles ou non. L’environnement est défini ici dans son sens sociétal le plus étroit, ce que nous appelons le bassin de vie de l’entreprise, ou dans son sens le plus large, la société en général – dont fait partie la nature –. Dans la nature, les signaux de la dégradation sont bien visibles, et ils ne sont pas faibles !
Cette capacité d’anticiper demande une attention de toute l’entreprise et non seulement des responsables. La raison en est simple : beaucoup de ses membres sont en contact régulier avec des institutions et des personnes : les clients, les patients, les parties prenantes, les institutions politiques et administratives. Le responsable d’une administration publique expliquait qu’il était important d’envoyer un membre de son personnel à toutes les réunions avec les institutions européennes et de multiplier avec celles-ci des contacts informels pour percevoir très tôt les priorités de financement. Ceci lui a permis de préparer bien à temps des dossiers de financement. On voit bien ici que le prolongement managérial de l’anticipation est la création au sein de l’entreprise d’un système sensoriel qui lui permet de capter les signaux utiles, de les analyser et de les traduire dans la sphère managériale décisionnelle.
Faire l’analyse de ce système sensoriel, pour en détecter les insuffisances et y remédier afin d’alimenter le processus décisionnel, est déterminant pour se positionner très tôt vis-à-vis des évolutions de l’environnement et de se créer ainsi un avantage vis-à-vis d’autres entreprises et institutions comparables.
Un système sensoriel efficace a aussi un impact sur le terrain de la qualité. Que disent les clients, les patients quant à la qualité des produits, des services, des prestations ? La connaissance de leurs besoins, leur appréciation, leur analyse, permettent d’enrichir le cycle de la qualité, mais aussi d’entrevoir des offres nouvelles plus adaptées. Dans un hôpital de la région namuroise, cette connaissance a conduit à créer un espace bien-être pour les patients du département d’oncologie.
Il est cependant nécessaire d’être conscient qu’il y a toujours une part d’ombre dans la culture d’entreprise qui peut empêcher de voir certains signaux et d’en faire une opportunité pour le développement. Un des exemples significatifs est celui de Kodak : depuis sa création en 1880 et jusque dans les années 90, Kodak a régné sur la photographie. Pourtant, focalisée sur son expérience majeure dans la chimie des produits photographiques et conscient de sa force sur ce terrain, cette entreprise a raté le tournant du numérique : tout ce qui touchait à l’électronique était perçu en interne comme du gadget ….. On a vu les conséquences de cet aveuglement. « Le Bois a fait son travail : Kodak avait déposé un brevet de photo numérique, mais le Feu n’y a pas cru ». (Bérut, 2015, p.89)
La mise en place de systèmes de détection constitue un défi majeur pour l’alignement de l’entreprise sur les évolutions sociétales dans le but d’en légitimer son action ou même d’assurer sa survie.
Ceci implique donc des processus de management adéquats, et en particulier :
- Comment détecter les signaux faibles, comment récolter les données à ce sujet, qui en assume la responsabilité ?
- Comment les données recueillies sont-elles communiquées au sein de l’organisation ?
- Comment s’organise le dialogue interne sur ces données ?
- Quel est le processus décisionnel mis en place ?
- Quelles sont les compétences nécessaires en interne pour réussir la mise en place de ces processus ?
Dépôt légal : D/2019/1881/3 ISBN – version papier : 978-2-39029-026-1 ISBN – version PDF : 978-2-39029-034-6
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Michel Damar 
Merci Michel. Très intéressant.