Les valeurs qui soutiennent le changement
Qu’est-ce qui permet d’orienter l’action, de changer de cap, de dépasser des blocages ou des échecs ?
La question des valeurs et comportements clés qui soutiennent le changement n’est pas un enjeu de pures conduites individuelles : elle englobe la réflexion sur des structures mises en place, sur des modes de gouvernance et de gestion qui dépassent la personnalité du dirigeant.
Dans l’émergence du changement et les nécessaires échanges en équipe qui la rendent possible, les valeurs de confiance et de créativité sont centrales.
La confiance
Opérer des changements exige la confiance en soi, en ses capacités et dans celles des équipes : dans certains cas, les choix d’engagement de personnel qualifié ne s’opèrent pas simplement sur l’expérience acquise ailleurs ou sur la valeur des diplômes mais également sur la manière de questionner, d’explorer des possibles et de ne pas se contenter de répéter des gestes ou des modes d’action. Un responsable affirmait : « Ce qui compte pour moi, ce n’est pas simplement le fait d’avoir déjà acquis des compétences mais c’est aussi le caractère passionné dans une démarche, le questionnement dans un processus de travail pour améliorer, se donner des exigences de qualité. Je dois aussi faire confiance et ne pas vouloir tout contrôler au départ ; en même temps c’est intéressant de faire le point, d’écouter des questions, des remarques ; c’est important de ne pas tabler sur tous ceux qui prétendent savoir et maîtriser ».
Le changement ne peut être réussi que dans la confiance et la libération des échanges entre responsables et collaborateurs.
La créativité
La créativité est liée à ce management de la confiance qu’Albert Jacquard identifiait de la manière suivante : « Plus est en nous ». Nous ne sommes pas simplement capables de reproduire des actes au terme d’un entraînement qui nous amènerait à reproduire ce qui a été fait ou de mettre en œuvre des conduites qui seraient adaptées à toutes les situations. Un gestionnaire dans le secteur des industries graphiques expliquait son intérêt pour la démarche de questionnement des plus jeunes engagés face à des difficultés rencontrées et leurs propositions de solution. Les questions posées, les suggestions de stagiaires ne sont jamais refusées a priori mais servent de point de réflexion des équipes de travail.
Un cadre de Microsoft Europe expliquait que les pannes étaient utilisées comme pistes de réponses à des situations-problèmes nouvelles. Grâce à l’utilisation des ressources internes ou disponibles dans l’environnement social, la mise en commun des difficultés rencontrées aboutissait régulièrement à des solutions. La créativité, affirmait-il, ne consiste pas à laisser une personne à ses seules initiatives mais à valoriser un travail en équipe, la construction d’une intelligence collective. Celle-ci n’est pas simplement la somme d’efforts individuels mais la résultante d’un processus de discussion, d’analyse, de prospective où il ne s’agit plus de dire « on a toujours fait comme cela » ou « on n’y arrivera pas ».
Quel que soit le secteur concerné, les travailleurs sont capables de créer, d’innover. L’ingénieur-philosophe Luc de Brabandere présentait lors d’une session de formation la question de la pratique d’une communication rapide à usage domestique : comment laisser des informations brèves, visibles sur un document papier peu encombrant, à la fois adhésif et non adhésif pour ne pas salir une surface de bureau ou de meuble ? Après la mobilisation du groupe sur cette question une invention a vu le jour : le post-it était né !
Un collègue avait été impressionné du nombre de post-it sur des panneaux de salle de réunion dans différentes start-up : les membres du collectif laissaient de manière provisoire un commentaire, une question, une brève évaluation qui pouvaient faire l’objet d’une relecture et de débat lors de la réunion suivante. L’apport des nouvelles technologies apporte un enrichissement supplémentaire à cette pratique.
En synthèse, la confiance et la créativité sont au cœur de la démarche de changement. Inversement, la méfiance collective ou individuelle ainsi que la reproduction de solutions dépassées produisent l’inertie.
Dépôt légal : D/2019/1881/3 ISBN – version papier : 978-2-39029-026-1 ISBN – version PDF : 978-2-39029-034-6
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Michel Damar 