De l’autorité solitaire au pouvoir équilibré et réciproque.
Il s’énonce ainsi : le binôme « commander – contrôler » cède sa place à une répartition équilibrée du pouvoir entre l’autorité, les équipes et les personnes. Cette répartition du pouvoir est empreinte de réciprocité car c’est grâce à celle-ci qu’un dialogue permanent et responsable peut s’instaurer. Une étape dans cette évolution est la responsabilité partagée, grâce à des mécanismes de délégation. Ce sont les trois niveaux d’autonomie qui coexistent aujourd’hui.
Le binôme prend encore aujourd’hui une place importante: les décisions relatives aux missions, vision, stratégie, valeurs, objectifs et actions sont prises au sommet et s’appliquent dans toutes les strates de celles-ci. Pour s’assurer que tout est bien exécuté, le sommet multiplie les processus de contrôle à travers des indicateurs, des rapportages et des audits.
Le nouveau paradigme traduit un autre mouvement : à partir des missions, faire émerger la stratégie et les valeurs dans une démarche partagée et équilibrée qui inspire, c’est-à-dire qui fait sens, susciter en challengeant le changement au sein des équipes et en visant le développement du potentiel de ses membres, inciter les équipes et ses membres à agir en donnant l’autonomie et en les amenant à la prise de responsabilités. Cette évolution fait du dirigeant plus qu’un steward au service des équipes, mais un nécessaire visionnaire, un passeur – un Moïse ou un Christophe Colomb – qui propose un chemin inédit. Le dirigeant apporte une impulsion initiale. L’intelligence collective vient ensuite.
Un autre aspect important est aussi présent dans ce paradigme : faire du groupe dans lequel des personnes travaillent et s’investissent un enjeu de développement de plus en plus important, en d’autres termes favoriser le développement collectif au détriment de l’approche individualiste.
Le curseur est clairement centré aujourd’hui sur l’individu et beaucoup moins sur le développement du collectif. Ceci ne signifie évidemment pas qu’il n’existe pas de réunion d’équipes, de sessions de team building ou de manifestations diverses rassemblant du personnel. Ceci signifie que, finalement, l’individu se sent de plus en plus isolé dans son rapport au management et à l’entreprise. Il ne peut trouver dans son groupe la protection qui l’équilibre et l’empêche, confronté à un management par la peur, ou à du harcèlement, de sombrer dans des réactions telles que le burn-out ou le suicide. La robotisation en marche de la main-d’œuvre au moyen de puces électroniques n’est qu’un exemple de cette individualisation poussée à l’extrême.
Dépôt légal : D/2019/1881/3 ISBN – version papier : 978-2-39029-026-1 ISBN – version PDF : 978-2-39029-034-6
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Michel Damar 
Bonjour Michel
As tu déjà entendu parlé de sociocratie dans la gestion des entreprises modernes (décision collective)
Bien à toi
Didier Loyens
oui Didier, je n’en parle pas comme tel mais c’est très présent dans le livre et particulièrement dans la partie consacrée à la clé de l’initiative. Merci pour ta lecture attentive.