Le mot culture porte bien son nom. Emprunté au domaine agricole, il évoque l’acte de planter en terre, de surveiller la croissance des plantes et de récolter les fruits du travail. Comme toute œuvre humaine, la culture d’entreprise se développe grâce aux actions menées pour la faire vivre. Ses fruits se mesurent à la capacité d’assurer la durabilité de l’entreprise.
Si elle n’évolue pas, elle risque de mener l’entreprise dans une impasse qui, dans certains cas, a conduit à limiter sa croissance ou, pire, à provoquer sa disparition. Comme l’explique Olivier Devillard et Dominique Ney dans leur livre « Culture d’entreprise : un actif stratégique », la culture d’entreprise de General Motors a, en 2005, atteint sa limite de validité : un milliard de pertes en un trimestre et une grosse restructuration. Cette culture d’entreprise était caractérisée par l’absence de préoccupation des besoins des clients entraînant la production de modèles qui ne les séduisent plus.
Certains parlent aussi d’esprit d’entreprise. Esprit, cette substance immatérielle qui sert de support à la pensée. L’expression est juste dans la mesure où la culture d’entreprise est un actif immatériel. Elle ne l’est pas dans la mesure où la pensée n’est pas l’unique habitacle de la culture. L’émotionnel l’est tout autant car le sentiment d’appartenance passe aussi par les émotions : la joie du travail, le bien-être de se retrouver dans une équipe, la fierté d’appartenir à une entreprise dont les actions font sens.
Le vendredi 12 octobre, j’ai participé à un colloque au CHU de Nantes sur le thème de « Cultivons le sentiment d’appartenance », colloque rassemblant les quelque 400 cadres du CHU, qui compte 12500 personnes. J’y ai pris la parole sur le thème de la stratégie pour favoriser l’alignement organisationnel dans le prolongement de l’article de mon blog de février 2015 consacré à cette question :
Les éléments majeurs qui se sont dégagés de cette journée peuvent se résumer ainsi.
- L’alignement organisationnel demande une attention constante du management, quel que soit son niveau et doit porter sur les différents niveaux de changement de l’organisation : la vision, les valeurs, la stratégie, les actions, en phase avec un environnement de plus en plus changeant fait de contraintes, mais aussi d’évolution des besoins et donc d’opportunités.
- Le rôle du management dans cet alignement comprend les points suivants.
L’objectif d’alignement doit être porté par une conviction forte et partagée par le comité de direction et le management intermédiaire, avec une implication forte du conseil d’administration lorsque celui-ci existe.
Leur enjeu : travailler leur pratique par des actions qui favorisent l’alignement, dans le cadre d’un projet qui donne du sens et de la perspective.
L’alignement:
C’est clarifier en permanence les références en rapport avec la stratégie et les valeurs.
C’est organiser une véritable culture du feed-back et donc la nécessité de développer les compétences relationnelles.
C’est appliquer dans chaque décision, acte ou événement les valeurs mises en avant.
C’est écouter et comprendre les signaux internes d’affaiblissement du sentiment d’appartenance.
- Chaque organisation doit d’assurer une balance satisfaisante entre le collectif et le collaborateur : la personne apporte sa contribution à la réalisation de la vision et de la stratégie, elle s’investit dans les actions et le collectif doit respecter ses spécificités et en tenir compte. Tout comme un hôpital développe une approche individuelle des patients, une entreprise doit contribuer au développement de la personne et l’aider à assurer les buts qui lui sont assignés.
- Il est important que toute démarche de changement, quel que soit le niveau, soit participative, car c’est ce caractère participatif qui fait que le plus grand nombre s’approprie le sens du changement.
- La reconnaissance du travail accompli est nécessaire pour maintenir la flamme du collaborateur. A cet égard, le rôle du management intermédiaire est crucial car c’est surtout sur le terrain que la reconnaissance s’exprime.
- Comme tout changement prend du temps, et particulièrement les évolutions dans l’ADN d’une organisation et dans les valeurs, il est indispensable de créer, dans le calme et la patience, des espaces de dialogue pour expliquer, échanger, convaincre, faire adhérer, faire en sorte que chacun soit le dépositaire de ces évolutions. Ceci va de pair avec le fait de prendre le temps de donner régulièrement du feed-back lorsque des ruptures d’alignement sont perçues.
- Dans tous les exposés, la valeur de confiance a été mise en avant : confiance du management dans l’équipe et les collaborateurs, confiance des collaborateurs dans le management. C’est cette confiance qui permet notamment la gestion sereine des erreurs.
Deux exposés m’ont particulièrement intéressés : celui de Marc Liévremont, international français de rugby et ancien sélectionneur du XV de France et celui de Virginie Guyot, ex-leader de la patrouille de France. J’en fais ici la synthèse, vous laissant la réflexion d’en tirer les conséquences sur le terrain de la gestion des équipes.
Ce qui se dégage de l’exposé de Marc Liévremont.
Il est nécessaire de créer les conditions de l’adversité (l’équipe qui sera en face) pour amener le groupe à se fédérer.
Le groupe, c’est quinze individus différents et complémentaires, orientés vers un résultat, c’est-à-dire un devoir de conquête.
La solidarité s’exprime, non seulement dans l’attaque, mais aussi dans la défense (ou en cas de coup dur) qui doit être collective.
Chaque joueur qui a le ballon a la responsabilité de transmettre la bonne passe pour faire avancer le jeu.
Ce sport est un sport de résilience à partir des erreurs et des échecs, des remises en question et ceci contribue aussi à une dynamique collective.
Cette dynamique se caractérise par les éléments suivants : faire bloc, chacun est disponible pour l’action, le jeu de chacun doit être visible et compris de tous, il est nécessaire de faire preuve de polyvalence et d’adaptation, le feed-back est indispensable dans le cadre d’un débriefing – ce qui a marché, ce qui n’a pas marché –.
Mon leadership a été de faire en sorte que la stratégie avant un match soit élaborée de manière participative. Mais sur le terrain, l’autonomie est donnée à l’équipe et aux joueurs car le sélectionneur est dans la tribune. De plus, l’équipe doit s’adapter au jeu de l’adversaire.
Chacun a donc sa place dans le collectif avec ses caractéristiques propres.
Le stress de l’entraîneur réside surtout dans le choix des bonnes personnes avant un match.
La confiance et le respect de l’autre, qu’il soit dans l’équipe ou chez l’adversaire, est indispensable pour créer cet esprit collectif.
Ce qui se dégage de l’exposé de Virginie Guyot.
La confiance dans les sept membres de la patrouille, la confiance absolue des membres de la patrouille dans le leader qui donne ses instructions – à 700 km/h, le temps de vérifier les instructions n’est pas permis, le lâcher-prise est la seule option –, ainsi que l’âme collective, permettent de progresser vers l’excellence.
Il y a une vision partagée, tout le monde regarde dans la même direction.
Les pilotes sont choisis parmi ceux qui ont les capacités de se mettre au service de la patrouille et qui ont compris la vocation de celle-ci et qui ont la qualité d’ouverture d’esprit.
Les pilotes font corps avec les mécaniciens qui ont aussi un rôle crucial à jouer ; comme dans toute l’armée de l’air, la fonction, donc la compétence prime sur le grade : un mécanicien peut décider que l’avion ne volera pas et le pilote s’inclinera.
Le succès de la patrouille après un meeting se célèbre.
La qualité de la préparation d’un vol est essentielle : cette préparation est collective. Cette préparation inclut l’anticipation : what if ? C’est-à-dire l’exploration de ce qui peut se produire en vol, même si, bien évidemment, on ne peut pas tout prévoir.
Le briefing avant le vol en est la synthèse.
Le débriefing est tout aussi indispensable, surtout par rapport à la sécurité en vol : c’est un partage des bonnes pratiques, mais aussi un partage des erreurs. La confiance est au cœur de ce partage.
Pour conclure cet article, je retiens encore que trois éléments sont de nature à entretenir le sentiment d’appartenance :
- Une image corporate positive de l’organisation à l’extérieur.
- Le développement d’un grand projet qui rassemble tout le personnel.
- Une mobilité interne institutionnalisée et non par exception.
Michel Damar 