La gouvernance durable.
Je termine la série d’articles sur le thème de la gouvernance par un extrait de mon dernier livre, co-écrit avec Joseph Pirson en 2013, extrait qui met en avant « l’agir durable ».
En tant que dirigeants, c’est continuellement que nous avons l’opportunité de susciter dans notre organisation des comportements durables : à savoir ceux qui sont garants de la contribution de celle-ci à une croissance qui harmonise les aspects économiques, sociaux et environnementaux. Mais plus fondamentalement, nous n’y arriverons qu’en développant cette richesse de contact avec les personnes, cette rencontre « les yeux dans les yeux » qui est la véritable puissance.
Plans, chartes, programmes d’information sur les objectifs ont du sens s’ils s’inscrivent dans la préoccupation d’être au service des besoins de ceux à qui ils s’adressent : citoyens, entreprises, clients, partenaires, autorités politiques.
Mais, ils n’assureront véritablement et durablement leur action transformatrice que dans un contexte relationnel fort.
Il existe une différence de nature entre, d’une part, accueillir et traiter les plaintes d’un client et d’un citoyen sur un produit délivré ou un service rendu, et, d’autre part, entretenir un dialogue permanent et vrai avec eux basé sur la proximité et la confiance ; c’est ce dialogue qui, seul, peut mener à transformer l’organisation en un ensemble réellement aligné sur la vision et les missions.
Nous pourrions multiplier les exemples en citant les multiples projets de réformes des autorités politiques. Combien sont réellement enrichies du dialogue avec le tissu social ? Dans combien de cas leurs résultats sont-ils réellement évalués avec ce même tissu ? Assurément peu, et cela au nom de la légitimité acquises à la suite d’élections.
Ces situations décrites ne mettent pas les personnes constituant le corps social au centre de la gouvernance des institutions. Le référendum mené en Suisse à l’automne 2009 sur la construction des minarets illustre l’abîme existant entre ce dialogue, avec ses vertus, dont la moindre n’est pas de contribuer à un débat de fond, sain et serein, et une consultation populaire qui cliche les oppositions entre communautés.
Il existe une différence de nature entre informer le personnel d’une entreprise, d’une association, d’un service public, sur les buts poursuivis, sur les politiques nouvelles, conçues en général par quelques têtes pensantes aidées ou non de consultants, et un plan décidé après avoir valorisé au maximum les apports de collaborateurs, c’est-à-dire fondamentalement, le résultat des expériences de tous, de leur engagement au service de l’institution depuis de nombreuses années.
Le partage d’une vision, de valeurs, la mise en commun des idées et des perceptions, des leviers et des freins que chacun voit, aide à consolider non seulement la conception de ces plans, mais aussi leur mise en œuvre.
Mettre les collaborateurs au centre de la gouvernance des institutions constitue donc l’autre axe de ce nouvel univers relationnel à construire.
Michel Damar 