Un DRH, oui,  mais avec quelle valeur ajoutée?

Combien d’organisations, particulièrement, de petite taille, n’ont pas encore accompli le pas significatif de l’administration du personnel vers la RH. Ne disposant pas de statistiques sur ce thème,  je veux seulement souligner que l’importance de la RH dans une organisation peut être vue comme l’image de la valeur qu’on accorde aux personnes.

Mon expérience et des constations faites encore aujourd’hui sur certains terrains, me portent toutefois à penser qu’une solution de transition pour réaliser ce passage est de séparer les responsabilités d’administration du personnel et de ressources humaines. Dans certaines organisations, c’est le rôle du conseil en ressources humaines de couvrir exclusivement les aspects RH en staff du management.

Mais ce modèle a ses limites car des interactions sont nécessaires entre ces deux sous-systèmes de la GRH, interactions dans lesquelles l’informatique joue un rôle déterminant.

 

Je voudrais ici centrer mon propos sur 3 principes clés qui illustrent la valeur ajoutée des RH dans une organisation.

Principe 1. Il importe que la RH soit active à tous les niveaux de changement dans l’organisation.

J’ai illustré les niveaux de changement dans le dossier de janvier 2015 consacré au middle management :

  • Définir les valeurs, les actualiser et les faire vivre.
  • Travailler au substrat culturel, aux points aveugles de la culture qui peuvent constituer un frein pour le développement de l’organisation dans son environnement.
  • Etre un acteur dans la co-construction de la stratégie globale de l’organisation avec les autres services et de l’intégration des aspects RH dans cette stratégie.
  • S’assurer que les compétences soient présentes quantitativement et qualitativement pour être motrices dans la réalisation de la stratégie de l’organisation. Traduire en profils les besoins en RH exprimés par le management de ligne relève de ce niveau.
  • Identifier et promouvoir les comportements qui traduisent les valeurs, la stratégie et les compétences ; réaliser les projets et les actions dans le domaine RH qui s’inscrivent dans la stratégie générale.

 

En d’autres termes, la RH a une co-responsabilité dans l’alignement des différents niveaux de changement. Cette co-responsabilité implique qu’elle ne se replie pas sur son core-business mais ait une compréhension suffisante de tous les aspects de l’organisation, de la place celles-ci dans son environnement et de l’évolution de cet environnement.

Ceci suppose bien évidemment que l’organisation dans son ensemble ait un « système sensoriel » qui lui permette de capter les signaux de l’environnement, de les analyser en interne, d’en tirer conclusions pour sa stratégie et d’en assurer la diffusion interne.

 

Principe 2. La RH doit favoriser la subsidiarité pour les fonctions RH qui ont mieux leur place au niveau du management de line. Dans cette perspective, il assure une fonction de soutien méthodologique, une fonction d’échange des bonnes pratiques et une fonction d’évaluation de la dynamique RH sur le terrain.

Fonction méthodologique : quelles sont les lignes directrices pour  l’évaluation du personnel du personnel dans les différentes entités, pour le transfert de connaissances, pour le développement du bien-être au travail, pour la gestion des équipes dans les activités opérationnelles et dans les projets ?

Fonction d’échange des bonnes pratiques : comment les recueillir, les diffuser et créer des lieux de dialogue pour en faciliter l’appropriation par les autres entités ?

Fonction d’évaluation : quels sont les indicateurs RH à mettre en place pour évaluer la qualité de développement de la RH dans les entités ?

 

Principe 3. La plus-value du DRH est de concrétiser ces deux premiers principes. Cette plus-value est concrétisée par :

  • Sa présence active dans les organes de direction dans l’organisation.

Sa présence au comité de direction n’a de sens que s’il développe cette capacité de s’exprimer non seulement sur la stratégie RH qui facilite la réalisation de la vision et de la stratégie de l’organisation, mais aussi de contribuer à tous les arbitrages stratégiques et opérationnels, en un mot à tous les aspects de la vie de l’organisation.

Sa présence non systématique dans les comités de gestion interne est aussi source de plus-value pour assurer une cohérence dans l’application de la politique  RH de l’organisation. Cette présence est nécessaire lorsque des enjeux de cette nature se posent ou pour les points de discussion qui vont lui permettre d’affiner sa connaissance des métiers et des secteurs et de jouer ainsi pleinement son rôle.

  • La mise en place de la stratégie RH traduisant les principes 1 et 2. Dans cette stratégie, l’objectif stratégique majeur est d’amener l’ensemble du personnel à un niveau de conscience et d’action collectives supérieur à son niveau actuel. Cette conscience collective concerne la perception de l’environnement et la connaissance des valeurs, de la culture souhaitées, de la stratégie, des objectifs opérationnels et des projets. L’action collective concerne la pratique alignée des niveaux de changement.

Cet objectif va de pair avec l’apprentissage du vivre ensemble dans l’organisation. Certaines organisations le pratiquent à large échelle pour tous leurs cadres en utilisant un modèle de personnalité comme outil de développement.

Je terminerai sur une touche plus personnelle, liée aux qualités du DRH pour incarner cette évolution : un DRH confrontant, ne pratiquant pas la langue de bois vis-à-vis de celles et ceux qui sont en rupture d’alignement, captant la confiance de ses collègues du comité de direction et du management de ligne, capable de penser et d’agir en stratège, d’écouter et de traduire en projet d’action les signaux internes et d’influencer par des feed-backs constructifs.

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