C’est en rallumant un feu de bois à mon domicile que l’idée m’est venue de comparer cette action avec la motivation d’un collaborateur.
Au petit matin, seules les braises apportent un peu de chaleur. Pour réactiver le feu, la première étape est de souffler sur les braises et ensuite de ventiler en continu pour les faire rougir.
C’est seulement à ce moment que vous ajoutez ajouter du petit bois pour faire jaillir les premières flammes. Parfois, elles ne jaillissent pas et vous devez recommencer. Quand elles se développent, la ventilation les entretient.
Quand les flammes deviennent plus intenses, on ajoute alors des bûches pas trop grosses pour entretenir les flammes. Et la température commence à s’élever !
Plus j’y réfléchis, plus le parallèle m’apparaît évident. Souffler sur les braises et ventiler est de la responsabilité du management : donner le sens au travail du collaborateur et l’envie de faire jaillir les premières flammes de son action.
Cela veut dire aussi commencer petit, c’est-à-dire par ce qu’il est capable de réaliser. Si les actions demandées ou les responsabilités sont trop importantes -par comparaison aux bûches-, sa flamme de la motivation ne s’élèvera pas.
« Eteindre le feu en ajoutant du bois ». Giorgio Nardone, qui dirige le Centre de thérapie stratégique d’Arezzo, en a fait une des bases de ses interventions paradoxales : « ce qui, en apparence, conduit dans une direction, produit son opposé au-delà d’un certain stade ». Si vous voulez éteindre sa flamme, vous savez donc ce qui vous reste à faire !
Autre point de comparaison : ranimer sa flamme est de sa seule responsabilité et non de la vôtre ; votre rôle est de créer les conditions mais les ressorts de sa motivation lui appartiennent.
Enfin, pourquoi se décourager si cela ne marche pas la première fois. Le responsable se doit d’être patient et tenace et de trouver les ressorts de la motivation du collaborateur.
Le modèle de personnalité ennéagramme donne des clés intéressantes pour détendre le ressort de la motivation. L’avantage de ce modèle est qu’il n’est pas centré sur les comportements mais sur le mode d’attention de la personne, sa motivation centrale et la nature de son rapport au monde qui l’entoure.
Le tableau ci-joint, tiré des travaux de Philippe Halin et Jacques Prémont, parmi les meilleurs spécialistes au monde de l’ennéagramme, synthétise, pour les neuf bases de personnalité de ce modèle, ces trois éléments centraux.
Le nombre croissant d’organisations qui utilisent l’ennéagramme démontre son intérêt pour le développement des collaborateurs. Ceci implique bien entendu un effort d’exploration qui permettre d’identifier chez le collaborateur sa base de personnalité.
| 1 | Son mode d’attention : l’erreurSa motivation centrale : (s)améliorer
Son rapport au monde : la maîtrise |
| 2 | Son mode d’attention : les besoinsSa motivation centrale : la reconnaissance
Son rapport au monde : le service |
| 3 | Son mode d’attention : la réussiteSa motivation centrale : être applaudi
Son rapport au monde : l’efficacité |
| 4 | Son mode d’attention : le manqueSa motivation centrale : se différencier
Son rapport au monde : l’intensité |
| 5 | Son mode d’attention : l’observationSa motivation centrale : l’indépendance
Son rapport au monde : comprendre |
| 6 | Son mode d’attention : les dangersSa motivation centrale : la sécurité
Son rapport au monde : douter |
| 7 | Son mode d’attention : les possibilitésSa motivation centrale : le plaisir
Son rapport au monde : positiver |
| 8 | Son mode d’attention : les rapports de forceSa motivation centrale : contrôler
Son rapport au monde : combattre |
| 9 | Son mode d’attention : les points communsSa motivation centrale : l’harmonie
Son rapport au monde : la communion |
La première étape de sa remotivation est de définir des objectifs et des activités ou les premières étapes d’une activité en rapport étroit avec sa base de personnalité, c’est-à-dire ce qui est naturellement attrayant pour eux ; et de le faire avec lui pour être sûr de la correspondance.
Le tableau ci-dessus l’illustre en donnant par base une orientation de travail qui lui corresponde.
| 1 | Travail minutieux, cadré et organisé |
| 2 | Travail d’aide aux autres |
| 3 | Travail transformant des idées connues en système efficace |
| 4 | Travail demandant de la profondeur et de l’originalité |
| 5 | Travail d’analyse ou de conception |
| 6 | Travail demandant de l’anticipation |
| 7 | Travail créatif multi-disciplinaire |
| 8 | Travail où leur responsabilité peut s’exercer |
| 9 | Travail où leur sens du compromis et de l’accueil peut s’exercer |
Durant cette étape cruciale, il est sûrement nécessaire d’avoir avec lui des entretiens de fonctionnement plus fréquent qui permettront de vérifier la justesse de l’orientation et de percevoir si le collaborateur entre dans la spirale positive de motivation.
Ce n’est que dans une deuxième étape qu’on envisagera son développement vers d’autres responsabilités et activités.
C’est article se situe dans le prolongement de l’extrait du mois de novembre consacré aux racines de la motivation.
Michel Damar 