Une mandataire dirigeant un service public a cité cette expression lors de ma dernière discussion avec elle.
L’image est très évocatrice. Retourner le parapluie, ce n’est plus se protéger de la pluie, mais au contraire accepter qu’il pleuve sur soi.
Retourner le parapluie, c’est entrer dans la logique de responsabilité. C’est vite dit, mais pas vite fait car cela demande des changements majeurs dans la culture de l’organisation.
Premier changement : considérer l’erreur comme une opportunité et non comme un risque. Les erreurs sont inévitables. Les cacher sous son parapluie ou pire agir « comme on a toujours fait » pour les éviter, sapent la possibilité d’utiliser cette erreur au profit de tous. Un exemple : une erreur dans un marché public qui provoque une suspension ou une annulation du marché donne l’occasion au management de revoir la procédure et d’informer en conséquence l’ensemble des personnes chargées de la procédure de marché dans l’organisation. Le transfert de connaissances ne peut être organisé avec succès qui si cette composante culturelle est valorisée par le management tout entier.
Second changement : créer un milieu de travail motivant caractérisé par un espace d’autonomie et d’initiative donnée au personnel. C’est à la fois la reconnaissance de la personne, de son histoire, de son expérience et aussi une forme de respect pour son investissement dans l’organisation. En référence à la nature, j’appelle cela « enlever le lierre pour laisser grandir les fougères » ; sans cela, le lierre envahit tout et ne laisse pas les espaces de respiration suffisant. C’est donc donner la lumière, la force de grandir, le libérer, enlever les choses inutiles qui encombrent son développement. Quel fameux leadership !
Ceci rejoint la réflexion de Michel Ballé et Godefroy Beauvallet dans leur livre sur le management lean : « Quand on voit quelqu’un faire une erreur, deux choix s’offrent à nous. Il est possible de blâmer la personne pour son inattention ou sa négligence. Mais il est également possible de discerner dans l’incident le signe d’un environnement dangereux et de chercher à y remédier sans incriminer quiconque. Seule cette deuxième posture permet l’amélioration collective durable de la performance ».
Ces deux changements constituent les conditions de base pour l’innovation et pour l’amélioration de la qualité.
Les implications pour les cadres intermédiaires sont multiples :
- Organiser des réunions périodiques avec ses collaborateurs centrées sur les erreurs et l’amélioration de la qualité à partir d’elles. La contribution de tous est ici cruciale.
- Centrer l’évaluation individuelle (ou collective), non sur les erreurs constatées, mais sur les processus d’amélioration que la personne ou l’équipe ont mis en place.
Retourner le parapluie, c’est donc récolter les fruits de cette inversion mise en place.
Le rôle du management dans cette inversion est donc crucial. Et s’il ne crée pas un cadre positif pour la gestion collective des erreurs, la probabilité est grande qu’il ne le fasse pas non plus pour les échecs plus importants qui touchent directement à la réalisation des objectifs stratégiques.
Le management est donc vraiment en première ligne pour enrichir l’organisation de ses échecs et de ses erreurs.
Michel Damar 