| LE PILOTE |
| Ch. 1 : L’émergence d’un projet pour une administration publique |
| 1- Inscrivez dans la durée un projet pour le renouveau d’une administration, d’un service. Soulignez-en l’urgence et la nécessité. |
| 2- Veillez à ce que chaque action soit justifiée par rapport aux objectifs pour renforcer la cohérence : ne vous dispersez donc pas. |
| 3- Faites comprendre rapidement à vos collaborateurs que vous avez besoin d’eux pour construire plus avant le projet. |
| 4- Ne soyez pas trop impatient mais sachez en saluer chaque étape de sa réalisation. |
| Ch. 2 : Le politique et le management |
| 5- Construisez une relation de confiance avec l’autorité politique. Elle ne va jamais de soi ! C’est à travers des actes concrets que celle-ci se construit progressivement dans l’intérêt des deux parties, mais aussi de tout le personnel de l’administration. |
| 6- Soyez un responsable dans votre sphère d’autonomie, sans constamment agir comme si vous attendiez le politique et sans abandonner le combat devant un refus. |
| 7- Ceci implique aussi savoir-faire preuve de souplesse, car la légitimité première est celle du politique, démocratiquement élu. Mais cette légitimité n’autorise pas les empiètements sur ce qui constitue l’essence même de la fonction de manager : diriger les services. |
| Ch. 3 : La responsabilité du manager à l’égard du politique |
| 8- Soyez conscient que l’exercice de votre responsabilité peut aller jusqu’à votre démission en cas de dysfonctionnement grave de votre administration. Vous en êtes le premier responsable. |
| 9- Comme vous n’êtes pas seul dans la gestion de votre administration, imprégnez également vos directeurs de ce principe. |
| 10- La nécessaire souplesse dans la relation avec le politique ne peut avoir pour conséquence de vous taire lorsque vous estimez que les choses qui vous sont demandées ne sont pas conformes au droit ou aux contraintes de gestion auxquelles vous êtes confronté. |
| Ch. 4 : La responsabilité du manager à l’égard du personnel |
| 11- Soyez un véritable « steward » pour les personnes qui sont placées sous votre responsabilité directe, aidez-les à réaliser leur travail et à progresser. |
| 12- Donnez-leur suffisamment d’autonomie, prolongeant ainsi la dynamique de responsabilité que vous attendez du politique à votre égard. Mais accompagnez-les dans cette prise de responsabilité. |
| 13- Prenez aussi du temps pour les collaborateurs qui sont plus réticents à entrer dans la dynamique du changement si vous sentez qu’ils ont une expertise et un potentiel qui peut porter ses fruits. Les autres n’ont plus leur place dans votre administration, si la mobilité interne ne conduit pas à un résultat suffisant. |
| Ch. 5 : Le manager à l’avant ou à l’arrière du bateau |
| 14- « Pour commander les hommes, marche derrière eux. »Lao Tzu |
| Ch. 6 : Le manager-coach |
| 15- Identifiez les compétences-clés non techniques pour votre équipe de direction et mettez en oeuvre un plan pour les développer ; n’oubliez pas votre middle management dans ce plan. |
| 16- Développez votre capacité de coacher votre équipe de direction et vos collaborateurs directs et orientez en partie le coaching sur ces compétences-clés. |
| 17- Ayez une bonne conscience de vos représentations qui pourraient influencer la manière dont vous travaillez. Réfléchissez-y suffisamment. |
| 18- Ne décidez jamais sans avoir le recul suffisant, même si dans un premier temps, votre intuition s’exprime et prend le dessus. |
| Ch. 7 : La sélection des managers |
| 19- Comme toute sélection de haut niveau est difficile, prenez le temps nécessaire pour bien peser les enjeux de la fonction à pourvoir et les profils des candidats retenus. |
| 20- Formez-vous l’image de la personnalité que vous voulez avoir à vos côtés. |
| 21- Faites-en sorte que le candidat soit amené à donner le meilleur de lui-même et l’essentiel de ses ressources, même en posant des questions surprenantes; respectez toujours sa personne. |
| 22- Soyez conscient des biais ou des a priori que vous pouvez avoir dans une sélection : par exemple lorsque vous connaissez certains candidats et d’autres pas. |
| Ch. 8 : Le bilinguisme |
| 23- Consacrez le temps nécessaire à apprendre à parler le néerlandais, même si cela prend des années. |
| 24- Dialoguez avec un collaborateur dans sa langue ; ce n’est pas toujours facile, mais il appréciera vos efforts. |
| 25- Pour certains, vous sentirez assez vite qu’il a aussi envie de parler votre langue et vous mènerez alors un échange équilibré. |
| 26- Dans votre administration, suscitez la pratique du français et du néerlandais dans les forums, les réunions, les échanges informels, en donnant vous-même l’exemple. |
| LA STRATÉGIE |
| Ch. 9 : La définition des objectifs |
| 27- Explicitez les missions, la vision et les objectifs de votre administration en dialogue avec le politique, les acteurs de votre secteur et le personnel. Faites de même pour les valeurs quand les membres du personnel ont en commun une histoire qui les rend mûrs pour ce travail. |
| 28- Faites-les vivre au sein de votre administration en vous y référant en permanence et en les adaptant en cas de nécessité. |
| Ch. 10 : Des objectifs au plan de management |
| 29- Elaborez un plan de management à partir d’objectifs stratégiques et opérationnels, portant sur la réalisation de projets et d’activités récurrentes et avec des indicateurs de réalisation. |
| 30- Basez votre réflexion sur une analyse SWOT de votre administration, ainsi que sur l’évolution du secteur sur lequel elle exerce une responsabilité. |
| 31- Veillez à ce que les objectifs opérationnels de votre administration soient SMART. |
| 32- Associez votre personnel à la préparation et à la mise en œuvre de votre plan. |
| Ch. 11 : La gestion des risques |
| 33- Apprenez à raisonner en termes de risques pour la réalisation des objectifs. Que cela devienne un réflexe dans votre service. |
| 34- Appliquez une méthodologie adaptée aux réalités de la vie des membres du personnel, sans utiliser des méthodes mathématiques complexes de calcul des risques. |
| 35- Investissez dans la formation de nombreux collaborateurs et dans des personnes-ressources de votre administration pour bâtir une démarche sérieuse de gestion des risques. Expliquez la méthode à travers des cas pratiques. |
| 36- Impliquez les membres du personnel de terrain car ils connaissent leur travail et les problèmes auxquels ils sont confrontés. |
| 37- Une fois vos risques identifiés, mettez sur pied un plan d’actions et affectez-y les moyens financiers et humains nécessaires en commençant par les risques les plus importants. |
| Ch. 12 : La consolidation stratégique |
| 38- En faisant les arbitrages budgétaires nécessaires, développez une capacité stratégique pour augmenter l’impact et la crédibilité de votre administration. |
| 39- Appuyez-vous aussi sur un réseau de partenaires extérieurs. |
| 40- Renforcez l’expertise interne pour être incontournable dans vos domaines-clés. |
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| 41- En vue d’une utilisation efficiente des ressources, entrez en contact suffisamment tôt avec la sphère politique pour constituer un vrai partenariat stratégique. |
| LE PILOTAGE |
| Ch. 13 : La structure de décision |
| 42- Mettez en place une structure de décision collective en y intégrant vos directeurs ou vos responsables d’équipe selon le niveau où vous vous situez. |
| 43- Définissez précisément le rôle de cette structure en le ciblant non seulement sur la gestion de dossiers ou d’activités, mais aussi sur les enjeux transversaux de votre service – esprit d’équipe, cohésion, délégation, participation, style de direction-. |
| 44- Lorsqu’une discussion les concerne, associez les membres du personnel à cette structure de décision. |
| Ch. 14 : Une administration faite d’interactions internes |
| 45- N’oubliez jamais qu’une force en mouvement dépend de la masse – traduisez du nombre de personnes impliquées- et de la rapidité du mouvement. |
| 46- Multipliez les initiatives formelles et informelles pour créer des interactions qui aident à réaliser les objectifs et à augmenter la cohésion au sein de votre administration. |
| 47- Faites-en sorte que ces interactions soient durables. |
| Ch. 15 : L’implication des personnes |
| 48- Impliquez au maximum vos collaborateurs dans la réalisation des objectifs. C’est une tâche de longue haleine, mais c’est la plus valorisante pour toutes les personnes de votre administration. Pour y parvenir vous avez besoin de tout le management de votre administration. |
| 49- Dans cette dynamique, sortez des expressions toutes faites sur la responsabilité comme : « nous sommes tous responsables » ou « soyez responsables » pour leur préférer « soyez UN responsable dans l’exercice du travail ou des projets qui vous sont confiés ». |
| 50- Amenez votre équipe à prendre du recul par rapport aux difficultés ; c’est difficile, mais à la longue cela les amènera à réfléchir par eux-mêmes aux solutions à leurs problèmes ; le dialogue avec vous n’en sera que plus riche. |
| Ch. 16 : Les projets d’amélioration |
| 51- Pour tout projet d’envergure, mettez en place une structure de gestion de projet forte dès le commencement avec une définition précise des rôles et des responsabilités de chacun dans le processus de décision. |
| 52- Impliquez ensemble le management et les membres du personnel les plus motivés et connaissant bien les réalités du travail. Cela stimulera leur créativité. |
| 53- N’oubliez pas les autres collaborateurs en communiquant et en dialoguant pendant la phase de préparation et de mise en œuvre. |
| 54- Dans le but de dépasser l’opposition entre le travail courant et le travail en projet, définissez des priorités et estimez bien la charge de travail. |
| 55- Réalisez rapidement quelques résultats tangibles pour montrer aux collaborateurs l’utilité de la démarche. |
| 56- Si vous estimez nécessaire de recourir à des consultants faute de compétences internes, choisissez parmi ceux qui offrent une réelle démarche participative et qui travaillent en symbiose avec les équipes internes. |
| 57- Témoignez d’un soutien constant du management. |
| 58- Preuve de ce soutien, élaborez de solides dossiers pour demander les moyens budgétaires nécessaires à l’autorité politique ; et faites-le savoir au sein de l’organisation. |
| Ch. 17 : La gestion des projets |
| 59- Identifiez toutes les personnes qui, au sein de l’administration, exercent des fonctions de direction d’équipe et construisez pour elles un trajet pour augmenter leur niveau de leadership et de dialogue. |
| 60- Développez la culture de projets dans votre administration ; elle vous aidera à réaliser les objectifs et les actions du plan de management et facilitera donc la mise en œuvre de la note de politique générale du Ministre. |
| 61- Mettez au point et utilisez un outil permettant à vos collaborateurs d’appliquer la démarche de projet. |
| 62- Valorisez par la communication interne les projets qui ont abouti, et expliquez pourquoi certains n’ont pas abouti ou ont été réorientés. |
| Ch. 18 : La gestion à l’aide des tableaux de bords |
| 63- Impliquez toute votre équipe dirigeante dans les tableaux de bord. Centrez-vous prioritairement sur les indicateurs qui mesurent la qualité du service aux utilisateurs de votre administration. |
| 64- Lors de réunions régulières avec les collègues directeurs, mais aussi lors de réunions avec leur personnel, assurez-vous qu’ils présentent la situation à travers les tableaux de bord et l’évolution depuis la dernière réunion ; ceci pour les indicateurs rouges et oranges, mais aussi pour les verts car cela peut être un facteur de motivation. |
| 65- Lors de réunions régulières avec le personnel du service, informez-les mais mettez aussi au point avec eux des mesures correctrices. |
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| LE SERVICE |
| Ch. 19 : Une administration dans ses interactions externes |
| 66- Développez la capacité de propositions de votre administration à l’égard des institutions publiques que vous contrôlez pour vous faire respecter. |
| 67- Augmentez les contacts structurels avec les services publics ayant des objectifs complémentaires aux vôtres, pour accroître l’efficacité de tous. |
| 68- Dialoguez avec les associations professionnelles en veillant à protéger votre autorité. |
| 69- Sachez que les secteurs sont prêts à financer des actions publiques, à condition que vous apportiez une qualité supplémentaire. |
| Ch. 20 : La communication externe |
| 70- Inventez un espace de liberté pour consolider l’image externe de votre administration. |
| 71- Maximisez les initiatives pour connaître les besoins des clients finaux et mesurer leurs attitudes et réactions à l’égard des prestations de votre administration. |
| 72- Associez le plus possible tout le personnel concerné de votre administration à la démarche client. |
| LA QUALITÉ |
| Ch. 21 : La description des processus |
| 73- Faites de la description des processus un programme important de votre approche de gestion. |
| 74- Définissez dans une première étape les processus qui doivent être décrits parce qu’ils sont les plus importants dans vos activités ou parce que les risques encourus sont les plus grands. |
| 75- Appliquez une méthodologie commune pour toute votre administration et validez son application. |
| 76- Intégrez dans cette démarche la gestion des risques en définissant dans les processus des actions de contrôle interne. |
| Ch. 22 : La gestion des connaissances |
| 77- Faites de la gestion des connaissances un objectif en soi dans votre organisation avec un programme d’actions concrètes. |
| 78- Dans le transfert des connaissances, utilisez une méthode de travail suffisamment souple et accordez autant d’importance au transfert des aptitudes et des attitudes qu’au transfert des connaissances proprement dites. |
| 79- Favorisez les communautés de pratiques enrichissant votre organisation par un partage horizontal de connaissances sur des thèmes-clés pour elle et pour le personnel. |
| 80- Créez les conditions pour une mise en commun des informations et des pratiques dans votre service. |
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| 81- Ce livre est une illustration de la gestion des connaissances. Mettez par écrit votre expérience et incitez vos collaborateurs à faire de même pour enrichir l’histoire commune. |
| Ch. 23 : Les outils d’intégration |
| 82- Soyez le vrai sponsor d’une démarche environnementale ou d’une démarche qualité dans votre administration. Vous gagnerez en crédibilité auprès de l’autorité politique et de la société. |
| 83- Si votre administration ou votre management ont peu d’acquis dans le domaine de la gestion structurée des projets, commencez ces deux démarches par des petits services pour acquérir l’expérience nécessaire pour une plus large échelle. |
| Ch. 24 : Mes références |
| 84- Réussir le changement demande que vous développiez : |
| – une conscience de la nécessité de changer ; |
| – un sens de l’urgence pour ne pas attendre les échecs ou le désastre ; |
| – des solutions efficientes et acceptables portées par un nombre suffisant de collaborateurs ; |
| – un travail sur les vecteurs les plus prioritaires. |
| 85- Définissez votre propre référentiel, celui qui vous permettra de mieux piloter votre administration. |
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Michel Damar 