J’ai écrit cette phrase en repensant à l’histoire du Vasa, ce navire de guerre construit pour le roi Gustave II Adolphe de Suède, de la dynastie Vasa, entre 1626 et 1628. Le 10 août 1628, il sombra après avoir parcouru un mille marin lors de son voyage inaugural. Les raisons du naufrage sont à chercher dans une combinaison de facteurs, mettant en cause la structure même du bâtiment, trop lourd dans les hauts et pas assez lesté. Malgré son manque de stabilité dans le port, il fut autorisé à hisser les voiles, avant de chavirer et de sombrer quelques minutes plus tard, dès qu’il rencontra un vent plus fort qu’une simple brise. Lors de la construction, les subordonnés du roi avaient manqué du courage nécessaire pour aborder avec lui en toute franchise la question de la structure du navire ou envisager un report du voyage inaugural. Aucune sanction ne fut prise contre quiconque, après l’enquête menée par son Conseil privé pour déterminer les responsabilités (sources Wikipédia).
Cette histoire illustre bien l’anticonseil « Bourrer le fût pour faire exploser le canon ». Un excès d’outils, d’actions de management dans l’espoir de créer de meilleures conditions pour réaliser les objectifs de l’organisation risque au contraire de faire chavirer le système tout entier. C’est ce que j’avais appelé dans un autre article (Qu’est-ce qu’être fonctionnaire aujourd’hui ? ) : simplifier pour plus d’efficacité. Ce n’est qu’après avoir écrit cet article que j’ai découvert cette phrase de Richard Branson : « Complexity is your ennemy. Any fool can make something complicated. It is hard to make something simple ».
Au plan managérial, elle éclaire la limite de la loi de la variété requise de W. R. Asby : pour guider un système, il est nécessaire d’avoir au moins autant de variables de régulation sur lesquelles agir que de comportements ou d’états du système. Cependant vouloir actionner trop de variables risque d’en réduire l’impact, de consommer trop d’énergie ou de faire circuler trop d’informations. Comme la circulation de l’information demande un effort de collecte et donc une mobilisation des ressources, elle constitue un facteur de dispersion qui éloigne du but recherché, qui est la guidance du système. Ou pire, comme pour le Vasa, cela risque de « crasher » le système.
Pour poursuivre dans l’image du Vasa, l’élément clé qui peut corriger la trajectoire du système est l’organisation d’un dialogue de qualité qui implique :
– Chez celles et ceux qui ont la responsabilité de la guidance, le développement d’une capacité d’écoute et une flexibilité mentale.
– Chez celles et ceux qui collaborent, le développement de leur capacité à exprimer des points de vue difficiles, c’est-à-dire en rupture avec le courant dominant.
– Pour l’organisation tout entière, une réelle gestion des erreurs et des améliorations.
Soyez donc simple dans les actions de maîtrise de votre organisation. Ne mettez en place que celles qui vous assurent une maîtrise suffisante de vos objectifs.
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Michel Damar 